博鳌亚洲论坛2018年年会于4月9日-11日在海南博鳌举办。
分论坛：新零售：新概念，还是新趋势？
- 随着电商模式的成熟，电商购物同样开始遭遇前所未有的一些痛点和问题，无论是流量成长，还是存量用户的转化，都面临瓶颈。
- 马云提出，纯电商时代已经过去了，未来十年是新零售的时代。
- 新零售，需要解决电商购物的哪些痛点？在技术应用、商业逻辑、用户体验等方面“新”在哪里？如何有别于传统零售？
主持人：北京正安康健医药有限公司董事长 梁冬
讨论嘉宾：
波士顿咨询公司（BCG）全球主席 Hans-Paul Bürkner
大龙网创始人、董事长 冯剑峰
国美零售控股有限公司执委会主席、国美零售服务总裁 何阳青
凯德集团总裁兼首席执行官 Lim Ming Yan
北京大学新媒体研究院研究员 吴伯凡
花点时间创始人 朱月怡
吴伯凡：我们现在要讨论的话题叫新零售，有这么多人关心新零售，还是有点奇怪，这么垂直的话题。新概念，还是新趋势，有些概念已经是趋势，有些趋势正在生成为概念。我们围绕这个话题，有咨询专家，有从事新零售的探索，纯粹的互联网的模式进入新零售，也有传统的企业进入新零售。
Hans-Paul BURKNER：有很多新形式。无论是零售商还是电商，还是消费者商品的公司，或者是任何和零售消费者打交道的公司，都是要好好使用数据，要进行分析，这样的话你可以和消费者尽可能接近。你要进行数据化的供应链的数据化。无论是线上、线下的接触点和你的消费者进行互动，这样的话无论是通过什么样的方式，无论何时何地都要进行很好的利用。如果这就是新零售的概念，那这就是新零售了。
何阳青：实际上中国整体零售高速发展阶段是近20年的发展阶段，前10年以国美包括苏联这些专业的零售店，实际上从我们的数据来看，是10倍的增长。以国美为例，我们整体的销售规模只有100亿，前10年我们实现了10倍的增长到了1000亿的规模。2008年和2018年是电子商务互联网的高速发展阶段，我们通过数据调研发现这10年电商的整体增长速度也是10倍的增长。
这两个10倍的增长，我们说销售核心就是流量，它的两个阶段都是一个流量的变化阶段。线下实体专业连锁店当时的百货流量，线上电商更多来自于我们互联网的整个快速发展。这10年的互联网用户从2个亿快速增长到今天的8.5亿，电商到今天实际上也出现了流量的瓶颈，流量的红利，包括获客成本非常高。新零售在互联网技术已经无所不在的时代，实际上技术已经不是一个最大的问题。
新零售更主要的是要满足用户不同场景的需求，从国美的维度讲我们把新零售定义为共享零售，共享零售我们要具三个维度：一个是商务，一个是社交，还有一个就是利益分享。在渠道上面我们要具备线上电商+线下实体店+移动端零售和分享。只有这三种组合的零售，才能够全面满足用户的需求。我们认为这才是一个新零售的概念。
有一个很重要的点，就是电子商务上面用户消费的商品主要是标准化的商品，体验相对比较差，客单价比较低，线下和电子商务的消费相反。我们线下购买商品的客单价要比较高，成套购买更多。线下这种体验成套购买和整体解决方案的顾客需求会更大，所以零售实际上经历了两个阶段，这两个阶段都解决了一个门店或者是用户购买商品离家远近的问题。
以前为什么线下连锁能够做的比百货更好，因为我们开的店很多，离家更近。后来电商有了移动有了，顾客的购买在家里就可以实现。新零售要竞争的核心问题就是送货快，电商没有实体店，没有实体店送货到用户家理论上24小时算快的，我们现在要做的一件事就是我们如何实现当日达。如果抢占了当日达这个端口，零售对用户的服务就提高了一个级别，这个级别我们认为解决用户的痛苦和需求就是一个新零售的概念。
Lim Ming Yan：我想可能从凯德的角度我们看新零售分成两个部分。一个部分是针对后端，就是后台，凯德本身有很多不同的商场，在商场里我们跟商家接触的也比较多。从后端里面可以了解到，我们需要解决很多商家本身所面对的一些痛点，物流的整个过程是通过新的技术、新的信息技术，他们可以不断提高本身的生产力。这部分我们首先要跟商家一起解决它的痛点。
另一部分，我们看到主要是在前端，前端很多时候现在每个客户都有一个智能手机，它可以更好地在线上找到他需要的东西。但是它里面目前还可以再进一步做好的，我们可以提供更好的客户体验，线上和线下的客户体验，我有时候也到线上购物，时候有很多信息的需求，但是线上不能完全满足我的需求，有时候要到线下了解，去亲身体验这些货品。
也有很多其他的社交上的需要，比如在商场里面跟朋友一起喝杯咖啡或者其他的体验，这类的需求同样在商场里面如果要实现，我们还是需要一个共享的平台，让客户能够更好地结合线上跟线下的体验。从凯德的角度，这就是我们想象中的一个新零售。
吴伯凡：新零售实际上是一个系统性的，跨整个供应链，尤其是在客户需求对客户的认知上，具有前所未有的智能化的能力，这才是未来的新零售。
易青：主持人问到在跨境电商，在海外开拓的时候有什么不一样的感受？感受非常的明确。比如说刚才几位大佬谈到新零售的场景，很显然是基于中国国内这样一个成熟的电子商务的环境和完善的数据系统，以及发达的各种物流配套措施的基础之上所谈论的概念。
我们做跨境电商着重发力把中国的产品落到海外国家，尤其是“一带一路”国家。那里整个电商的环境，基础设施的建设和服务，以及大数据的积累和中国可以说是有天壤之别，还落后我们至少是5年左右。
在这种情况下，对我们的感觉而言，新零售实际本质上第一，它的过程会很长，从中国开始是toB到当地toC。从我们当地的体验来看，我举个例子，就算以“一带一路”国家当中比较发达的中东地区，有一个小国家号称中国的香港，人均的GDP超过2万美元，接近3万美元，这个地方居然没有移动支付，也没有人帮你送货，走最后一公里。
即使是“一带一路”最发达的国家，连移动支付和配送都不成立，对他们而言新零售那是未来的目标。大龙网的目标非常实际，我们先不能够帮到在那些国家本土落地中国这种意义上的新零售，我们可以通过为他们做服务和促进的方式，帮他们做线下传统B2C渠道的升级，做一个基础的线上化、电商化，做一个基础的移动支付。通过这种方式，让当地的新零售和中国的产腾端的柔性生产结合在一起，我们叫做跨境新零售。
吴伯凡：新零售的最大一个特点就是它是一个很系统的像巨大的有机体，我们只是在哪个环境上的更新，不足以成立，目前足以实现。漏洞其实是很多的，当然漏洞就是机会，如果抓住了哪一个现在零售里面哪一个致命的漏洞，有的是区域性，有的是整个行业性，你就可能产生一个激活说一个大需求。
朱月怡：我们对新零售的理解，我们自己叫决战第四维，传统的零售是三维，花点时间作为一个鲜花的零售品牌，第四维是重要的，真正的用户心智。我们分为三个场景，第一个场景是你没来，你已经在这里。以前鲜花在中国是礼品消费，一个人一年也未必会消费一次，但是我们把鲜花从礼品变成了生活，变成了一周只要几十块钱就可以消费的产品，通过线上的订阅送到手里。这个需求就被重新激发和创造。
很多人认为鲜花是礼品，其实现在鲜花是生活。第二个就是你来了体验优于交易，我们其实有创造一些新的产品的形态，除了线上订阅，我们在线下现在也开始开线下店，我们现在有将近20多家的线下店在北上广。和普通的花店最大的差别，我们已经不再是先问价后砍价的过程，而是整个产品是标平和，非常符合今天的城市人的现代消费状态。体验其实是大于交易，我们会重新设计整个产品。
第三，你走了，可是你还在这里。我们创造了一个新的服务，我们是一个年轻的品牌今年刚刚开启第三年，去年是第二年，大概售出了3亿支鲜花，约定于昆明国际拍卖市场的1/3。在这样的机会下，我们用大数据真正把用户第一次跟供应链上的农户连在一起。他们愿意尝试新的品种，他们知道种下去的花一年365天都有人消费，我们可以根据真正的大数据去预备未来用户的需求，以及农户们的选择。
吴伯凡：新零售我自己的体会从各位的分享自身的体会当中，我感觉到新零售有一个很大的不同就是，传统零售是渠道的概念，新零售是神经系统和智能系统，不再是简单的我生产了什么东西，你帮我把这个货卖出去。卖出去的同时相当于一个神经末梢触达了客户，能够将这个信息及时反馈回来，形成整个系统更加智能。
Hans-Paul BURKNER：新的零售不仅仅是要交易，体验是非常重要的，而且这个客户和零售的关系也是非常的重要。零售商和客户有持续的关系，不是只是有需求的时候才有关系，我们可以预测他们的需求，创建需求，也可以和客户有持续的对话，通过智能手机或者更多的渠道。
客户可以在线上和线下满足自己的需求，这是来自于我们对他的了解，也可以给客户提供持久满足。所有的公司都有大量的数据，但经常没有很好利用这些数据，用这些财富一样的数据来做分析，找到需求的一个模式。客户的满意和不满意的情况可以更好地了解客户未来的需求是什么。
比如客户有咖啡连锁店的APP，APP可以推送它的进展，告诉客户走到哪里，附近我们的店在什么地方，也可以了解客户喜欢什么样的咖啡给他做相关的推送。这一切的功能都大大超越了交易，刚才讲了花店我非常喜欢，这也是一个非常好的例子，给我们展示新的零售不仅仅是购买，是要去创造更好的体验，根据对客户的了解和持续的算法来使用数据，更好地接触客户。
这是一个平等的系统，但是这个词在很多地方都有误用，如果我们能够跟更多的相关方有更多的沟通。刚才凯德的老总也讲过，比如在购物广场也是很复杂的系统，除了跟客户的合作，除了他们的信息还有社群的信息，还有竞争对手的信息，你也要了解这些信息。人们拿到更多的信息和数据，更好地使用这些数据之后，产出更好的，带来的体验也会更好。
回到购物广场的体验，当然你可能说我肯定想成为唯一的大家最喜欢的时装店，或者最喜欢的餐馆，这是一个错误，人们的选择更多，你能够创造的体验更好。所有一切的基础是要更好地使用你手上的数据，持续地去像采矿一样利用它，更清楚地了解你的客户需要什么，当然也要非常主动提供。当然要基于我们所说的数据和分析，持续去挖掘数据。
何阳青：我在我们公司做了15年了，近几年感觉公司最大的变化就是我们公司的技术人员、科学家多了。我们将近1万名做大数据和技术人员，导致我们公司内部的整体机制也要发生变化。这个变化就是原来我们更注重的是职务上的级别，现在要注重技术上的级别，才能够吸引更多互联网、大数据的人才到公司来。这也是一个很大的变化。
我们打通了线上和线下会员，无论你线上还是在线下购买商品，我们都能够实现用户数据的积淀和存留，也实现了购买电器的可视化和可评价化。用户购买完商品，他从购物到送货到安装全过程都是可视化，同时整个过程他都可以在线评价，智能评价，每个环节评价完，我们给用户一个美豆，给他一定的现金鼓励他对我们的点评。点评完我们，我们用这个点评作为员工绩效考核的最重要的考核依据。这是最真实的。
原来卖电器是低频中的低频，我们要解决低频中的高频，要从服务入口。可能来国美买净水器不要钱，但是物联网服务是我们和用户之间的强连接，这个连接可能是五年六年。五年、六年他要更新商品，如果我是这种服务，可能就是一辈子的服务。我们觉得互联网也好，智能也好，最重要的就是解决和用户之间的交互，我们过去更多的是把我们商品像女孩子嫁出去，未来是和用户结婚一起经营这个家庭。
智能只是一个技术，但是模式和概念更为重要，核心就是如何和用户进行最深层次的交互。
我们现在有一个公司叫国美管家，国美管家就是把用户家里所有的电器形成我的会员，我们教他怎么使用，定期去进行检测，这是一个维度。现在所有的制造业工厂都在做智能化商品，格力在做，美的也在做，顾客家里目前可能只买一个格力或者只买海尔，最有优势的就是我们零售商，我们可以让美的、海尔各个厂家智能协议的标准化一致。
智能协议的标准化一致，可以通过国美管家的平台实现服务，也可以通过我的平台和供应商海尔、美的进行平台公开对接，我们双重对用户进行服务。这里面是用在线的服务方式解决这个问题。
Lim Ming Yan：从新零售的角度，它不是线上的消费，也不完全是线下的消费是结合线上和线下。我们看整个零售市场，85%的消费还是产生在实体店，15%可能是在线上发生。我们现在比较传统的实体店里面很多消费是没有记录的，你不知道是谁，客户是什么时候产生了这个消费，为什么消费你可能还是不了解。采集这类的数据就需要智能，也需要更好的信息技术，所以在这方面我就举例我们整个系统。
整个系统里面，我们每年大概有10多亿的人流，这10多亿的人流里面，我们还不知道个别人的信息。现在通过会员制度，我们大概知道20%的消费是什么样的消费者，他的信息我们有了大概了解，通过信息采集，我们就需要做刚才提到的大数据的分析，有了这样的信息，我们可以跟商家分享，让他们知道怎么样安排他们的采购，怎么确保店里面有足够的吸引力。它可以准备一下更好的客户体验。
后面大数据的采集，还有怎么样把信息传递，或者让客户更多了解这部分的商家，这是需要数据的支持，也需要智能的支持。这方面企业有两种做法：一种是在企业内部培养这样的团队，还有就是跟其他的企业或者其他的开发中心合作。凯德现在采取的做法，更多的是建立起了不同的海外开发中心来开发更好的应用，做大数据的分析、后台的支持。公司内部就有一小部分的专家，我们说是科学家。
易青：我要把大家很残忍地从高端的对话拉回“一带一路”的现实里面，这个对话放在“一带一路”的国家，他们如果看科幻片，看未来的科学家和语言家探讨未来的事情。那边怎么理解智能？我还是举那个为例，在巴林这个地方，所谓智能在我们看来跨境新零售就是用大数据+对跨文化营销的理解。
在巴林，他们不是去国美和阿里线下体验，他们的体验场景是一个一个的中国贸易零售批发中心，他们去购买的线下体验的场所，实际上是有中国的批发商和零售商入驻，提供线下销售服务的场所。这种地方大数据当然重要，更重要的是，对跨文化对商业文化的把握，以及对目标对象的文化把握之后采取的营销措施，这个是当前这个阶段在跨境零售里面所现实能谈到的智能。
人工智能在巴林用不上，只是简单的客户分析和简单大数据，它的效果我们给巴林龙城做了一年的辅导，2017年的零售额是5亿美元。
朱月怡：我觉得智能不只是大数据，我们可以粗暴地把新零售分为三类，第一是新渠道，像河马基于一些新的用户，新的生活消费习惯出现的新的渠道。第二类是新品牌，我认为未来的品牌不一定会分高中低端，大家对品牌会分有态度和没态度的，懂你的和不懂你的，会有很多新品牌出来。第三类是基础设施建设类，包括一些传统的销售渠道来提供智能的判定用户的方式，甚至包括供应链。
智能最重要的作用其实是和谐。它其实是第一次有机会把渠道、品牌、用户、供应链完整地联系在一起，有机会成为一个非常正向的系统循环，就会变成你满足了用户新需求，做出更好的产品，扩大了增量，供应链变得更殷实。
智能表现为对每个环节的精准把握和促进，这是非常重要的。它最终带来什么呢？就是带来一个可能我们看起来比如鲜花原本是一个很传统，一个很固定的赛道，但是今天因为有了智能的系统变化，所以它会产生一个新的增量会让我们信息看到在很多看起来传统的企业里面有新的机会，会有一些隐型的独角兽产生的机会。
Hans-Paul BURKNER：基于朱女士所说的，要有新的类型，要和你的客户消费者进行互动。这种分类是正确的。无论是初创企业还是老企业，关键是要进行实验。因为形式会不断变化，这是一个关键的成功模式，我们不再是这样的形式，而是会有不同的成功模式，它会不断变化，成功的零售商要想成功，关键就是在未来会不断地变换它的形式，来尝试不同新的商机，有些时候会成功，有些时候不成功。
刚才说了一些例子，有些时候会费用非常高，特别是资本性支出，还是你的运营性支出，一开始会费用比较高昂，但是我想鼓励所有的人，无论你是一个阿里巴巴这样科技型的企业或者国美，或者像沃尔玛这样的大公司，你都要进行实验探索，要了解数据，了解消费者，使用这些信息，你要进行消费链的数据化，你要建立线上和线下的不同体验，要和你的消费者进行各种方式的互动。
现在没有一个终结，因为我们的游戏不断在变，人们总是会想到新的互动方式，鲜花的例子非常好，我很喜欢。你必须要进行非常灵活的变化，你要愿意进行探索和实验。
何阳青：对于中国零售行业代表的国美，不管零售怎么发展，零售的根本不会改变，我们一直谈要回归零售的根本，零售的根本最核心的一点就是充分满足顾客的极致需求。从零售的维度，我们如何去满足顾客的需求，这是作为零售要思考的问题，这是第一。
第二，随着中国消费水平的提升，个性化的需求、差异化的需求是越来越明显。过往我们更多的是功能性需求、满足性需求，只要我有商品就能满足。工厂制造什么商品，渠道推销什么商品卖给消费者，现在是反过来了。现在消费者是第一，第二才是渠道、制造。
从零售的管理维度上讲，我们原来的零售管理更多的也是从公司的安全角度去进行零售的管理。我们会发现过往我们的商场里面会把手机放在玻璃柜里面进行销售，现在商场里面的手机都是放在外面体验，过往是模型机，现在都是真实的机型进行销售，这些都是消费升级完的变化，这些变化对于零售是要去思考。
这两年有太多的专家谈新零售，新模式，很多人是在逗你玩。根本的问题就是满足顾客的需求，要有充分的随着科学技术的发展把它利用成我们的工具，后期的物联网，包括VR、AR，也部分都是要研究的，如何满足顾客未来的需求。这是第三。
作为新零售要分成两个阶段，一个是立竿见影，还要考虑长治久安，这在我们公司里面我们老板的要求和一个理念，如何实现立竿见影，同时又要长治久安。立竿见影在现阶段的零售里面就是两点，在中国还是低价+服务；从长治久安的维度讲，可能是服务+体验。
易青：还是回到跨境新零售，我给各位企业和朋友提一个建议，国内的新零售代表全球最高的水准，它和海外没有实现互通互联。阿里的数据库和亚马逊的数据库不可能互通互联。新零售在国内代表着全球顶尖趋势，一定可以成为弄潮儿，是不是每个人可以中间盈利，达到商业目标不好说，这个游戏很可能属于大公司。加入到我们跨境新零售来，这个地方门槛更低，更加接地气。
吴伯凡：曾经我的同行哈佛商业评论的前主编来维特说的两句，一句是世界上根本就没有商品这种东西，人们要从商品里面获得的是他真正需要的利益和体验，新零售表面上是在把产品卖给你，实际上要把一种利益最大化的利益，极致的感受和体验卖给他。不管新零售还是旧零售，它的主题是一样的。我们今天新零售是个新概念，也是最古老的概念，就是回到实实在在的最大化的创造客户的价值和体验。
